外资“入侵”的进化路径

更新日期:2022年06月04日

       案例“即使不能回归天府可乐品牌, 我有信心百事可乐会给天府可乐一些经济补偿。” 四川天府可乐顾问、和君创业管理咨询有限公司负责人李苏信心满满地说道。 此前, 天府可乐创始人李培泉公开表示, 百事可乐与百事可乐合作时, 百事可乐承诺只做天府可乐, 但如今百事可乐红火, 天府可乐已经销声匿迹。 有预谋, 现在计划从百事可乐收回自己的品牌。 此刻的品牌之争, 无疑让人想起可口可乐并购汇源时强烈要求保护民族品牌的公众声音。 9月初, 可口可乐全资子公司以179.2亿港元收购汇源果汁, 让大众为民族品牌心疼。 35万人投票,

30万人反对可口可乐收购汇源, 占总票数的79%。 舆论认为, 这是又一个民族品牌的消亡。 事实上, 饮料行业对民族品牌的争论, 只是在可口可乐收购汇源一案中达到了高潮。 事实上,

在著名的达能强行并购案中, “民族品牌”之争已成为关键词。 2007年4月, 娃哈哈集团董事长宗庆后在出席公开活动时爆料, 法国达能要强行收购总资产56亿元、利润10.4亿元的杭州娃哈哈集团有限公司。 2006年低价40亿元。 袁先生持有其他非合资公司51%的股权。 然而, 就在达能董事会批准此事时, 宗庆后却利用达能设下圈套, 强行收购娃哈哈, 并竖起保护民族品牌的旗帜, 反对合并。 此后, 两人经历了一年多的口水战、道德战、法律战甚至政治战, 而战争的最终落脚点还在谁属于“娃哈哈”品牌的问题上。 短短2年, 饮料行业大品牌之争掀起千层浪。 在这三个案例中, 外资进入企业的时间点是1994年至1999年, 再到2008年是外资进入合资和并购的时间点。 不同的, 以不同的方式和不同的背景, 但现在他们都在同一个品牌问题上相遇。 操盘手:李苏的民族品牌需要政策和公众支持 关键词:外资进门 百事公司进入中国的时候, 发起并购的目的就是“上手”。
        《与狼共舞》一书中有详细的描述。
        百事可乐进入中国时, 当时中国对外资的开放程度较低。 为了“进门”, 百事可乐不惜在四川投资了另外2个地方。 1亿。 1990年代初, 百事可乐和可口可乐都想进入中国市场, 但政府出于外交政策外交的目的, 将最有名的八款饮料交给了两家跨国公司。 如今, 几乎没有人能记住最初的饮料品牌。 . 天府可乐最大的特点就是在当时有着特殊的门槛和特殊的谈判立场。 天府可乐创始人李培泉曾说, 天府可乐可口可乐最初与可口可乐达成合作。 后来由于可口可乐从商业利益出发, 认为天府可乐没有品牌价值, 不想保留“天府”品牌, 谈判因此破裂。 天府可乐在与百事可乐谈判时, 因为当时百事在中国处于弱势地位, 所以保证保留和经营“天府”品牌。 李培泉在百事入局时曾描述过一句经典语录:“小偷被骗子拦下, 骗子被拐卖到坟墓里”。 达能进入中国是一扇“借来的门”。 这是因为达能1992年进入中国后建立的工厂表现不佳。 娃哈哈在1980年代作为保健品品牌做得很好。 1990年代达能收购娃哈哈时, 娃哈哈已经不弱了。 在与达能谈判时, 娃哈哈要求娃哈哈负责经营管理。 在我看来, 可口可乐收购汇源是“毁灭性的”。 全资收购, 汇源退出香港, 朱新礼也成为名誉董事。 从这个过程可以看出, 中国企业越来越强大, 环境越来越宽松, 国外并购的手段越来越强。 关键词:门户清洁 合作体现了中国企业的持续成长。 天府可乐事件是外资玩弄的“傻瓜”。 两家公司合资后, 百事公司做的第一件事就是除掉李培泉的实权, 让李培泉成为名誉董事。 未来几乎每一个管理层都在百事可乐的控制之下。 当时, 李培泉写了百事公司管理层和政府的内部参考资料, 但显然没用。 达能与娃哈哈的合作是外资的“骗局”。 达能面对的是娃哈哈有能力的人, 掌握着实权。 因此, 达能只能通过陷阱。 其中, 2%的股权是达能设计的陷阱。 在宗庆后向公众公布事实的时候, 达能和娃哈哈已经就合并的条款进行了谈判, 但娃哈哈认为, 合并后, 可能会被达能解散, 后悔莫及。 此时的达能已经完成了董事会, 娃哈哈后悔了。 这让达能非常生气,

于是向当地政府申诉, 声称宗庆后损失了国有资产, 想让宗庆后做出让步。 朱新礼显然是个强者。 可口可乐收购汇源堪称“强力扫地”。 从让汇源成为果汁饮料龙头的民营企业家朱新立身上, 可以想象。 以前和德龙合资的时候, 汇源并不重视, 但现在可口可乐收购汇源后, 朱新利肯定会被扫地出门, 不准参与运营。 关键词:国旗 饮料是快速消费品。 品牌关系到企业, 关系到国计民生。 饮料竞争激烈, 中国市场势在必行。 这三种情况下, 无论外资以何种方式介入, 都希望淘汰中国品牌, 打造自己的品牌。 中国的前30年和后30年不是同一个坐标。 现在中国经济已经进入上升阶段。 下一个30年, 将是中国企业走向国际的30年。 中国品牌能否成为国际品牌是一个非常重要的因素。 问题。 而对于庞大的中国市场, 外资也不会轻易放弃。 现在现实情况是, 在 1980 年代初期, 曾出现过对跨国公司的狂热崇拜, 但仍有残余。 1990年代中期, 地方政府开始对跨国公司“迷信”,

吸引了大量投资。 1999年进入市场前后, 是跨国公司的恐惧。 这使得人们的意识始终对跨国公司产生了盲从。
        近期, 舆论开始支持民族品牌, 而一些精英则认为, 保护民族品牌就是抵制开放,

赶走外国企业。 事实上, 没有政策的支持, 一个企业的品牌很难成长为民族品牌。 民族品牌, 对于新兴国家来说, 无论如何都需要政府和民众的支持。 一旦一个品牌得到支持, 它就具有社会属性。 专家点评中国企业家缺乏伟大的创业精神 这三个案例不仅展示了外资进入中国市场的目的和方式, 也展示了中国企业家在合资并购中的态度。 “中国企业家缺乏大企业家精神, 缺乏与品牌共存的意识。” 对外经济贸易大学国际直接投资中心主任卢金勇认为。 卢金勇指出, 无论是天府可乐与百事的合资, 还是达能与娃哈哈的合资, 中国企业与外资洽谈时, 本质上都是商业活动。 虽然在合资过程中存在各种因素, 但企业的大部分家庭仍然是自愿的。 比如天府可乐和百事可乐成立合资企业时, 天府可乐的实际销量就已经在下降。 “天府可乐和百事可乐是合资企业, 娃哈哈是和达能合资的。因为特殊的背景和历史时期, 我现在无法评价,

但还是不太了解朱新礼出售汇源的事情。” 陆晋勇指出, “汇源有实力, 有市场可以卖, 可惜了。” 卢金勇指出, 汇源已经是果汁行业的龙头企业, 旗下品牌也在榜单上。 相关数据显示, 汇源果汁的100%纯果汁占中国纯果汁市场份额的46%。 同时, 浓缩果汁、果泥及果汁产品出口到美国、日本、澳大利亚等30个国家和地区。 汇源果汁是中国最大的果汁出口商。 出售汇源, 朱新礼将获得74亿港元:“作为商人, 追求利润最大化。
       ” 卢金勇认为, 朱新礼经不起可口可乐的诱惑。 在他看来, 现在国力和民族自信心在增强, 品牌保护意识也在增强, 正是发展壮大品牌的好时机。 虽然在优势行业国家对品牌的扶持力度不是很大, 但在外资企业并购国内企业管理暂行规定中也专门提到了对品牌的保护, 可见国家对品牌的重视程度越来越高。 对品牌和知识产权等无形资产保护的力量, 此时的中国企业家更应该有做强做大品牌、与品牌共存的意识。 (本文所有文章均由中国时报(www.chinatimes.net.cn)记者王蓉撰写报道) 中国时报订阅电话北京(010-59250200)(010-59250001)上海(021)52890785深圳(0755)81197099 全国各地邮局均可订阅:邮局订阅电话:11185

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